Szkolenie · Design Thinking i Lean
Szkolenie · Innowacje w biznesie
Jak tworzyć rozwiązania, których klienci naprawdę chcą, i dostarczać je bez marnotrawstwa
Prezentacja i warsztat
17.10.2026
Imię Nazwisko (Dział)
Dlaczego Design Thinking i Lean?
Design Thinking: człowiek w centrum
Lean: wartość bez marnotrawstwa
Lean Startup: eksperyment zamiast założeń
Integracja, przypadki i warsztat
01
Robić właściwe rzeczy i robić je właściwie
Peter Drucker
» Nie ma nic bardziej bezużytecznego niż wydajne robienie czegoś, czego w ogóle nie powinno się robić «
Wartość designu w liczbach
211%
o tyle firmy prowadzone przez design wyprzedziły indeks S&P 500 w ciągu 10 lat (DMI Design Value Index, 2015)
+32 pp
wyższy wzrost przychodów liderów designu (McKinsey, 2018)
+56 pp
wyższy zwrot dla akcjonariuszy, TSR (McKinsey, 2018)
301%
ROI z Enterprise Design Thinking w IBM (Forrester TEI, 2018)
Dlaczego
Część wspólna
Design Thinking zaczyna od pożądalności, czyli od człowieka. Lean i Lean Startup pilnują opłacalności i wykonalności. Brak jednego filaru oznacza produkt, którego nikt nie kupi, nie da się zrobić albo który przynosi straty.
02
Metoda rozwiązywania nieoczywistych problemów, która zaczyna od empatii
Design Thinking
01
Human-Centered Design
02
Wicked problems
03
Prototyp zamiast prezentacji
Wywodzi się ze wzornictwa przemysłowego. Spopularyzowały go Stanford d.school i IDEO (David Kelley, Tim Brown).
Design Thinking
Wywiady, obserwacja, mapa empatii. Dla kogo projektujemy?
Synteza w Point of View i pytanie „Jak moglibyśmy…?”
Dużo różnych pomysłów, bez oceniania: burza mózgów, SCAMPER.
Wnioski wracają do dowolnego etapu. Proces to pętla, nie linia.
Konfrontacja z użytkownikiem: co działa, co poprawić?
Szybko i tanio: szkic, makieta papierowa, odgrywanie ról.
Design Thinking
Problem
Definicja problemu
Rozwiązanie
Projektuj właściwą rzecz
Projektuj rzecz właściwie
Design Thinking
| Narzędzie | Etap 1Empatia | Etap 2Definiowanie | Etap 3Ideacja | Etap 4Prototyp | Etap 5Test |
|---|---|---|---|---|---|
| Wywiad pogłębiony (IDI) i obserwacja | ✓ | ½ | – | – | ½ |
| Mapa empatii i persona | ✓ | ✓ | – | – | – |
| Point of View i „Jak moglibyśmy…?” | – | ✓ | ½ | – | – |
| Burza mózgów, SCAMPER, Starbursting | – | – | ✓ | ½ | – |
| Makieta papierowa, Lego, odgrywanie ról | – | – | ½ | ✓ | ½ |
| Test użyteczności, A/B, siatka feedbacku | ½ | – | – | ½ | ✓ |
✓ główne zastosowanie · ½ pomocniczo · – rzadko
Design Thinking · Empatia
Dosłowne cytaty z wywiadu. Co słyszymy od użytkownika?
Co zajmuje jego głowę, ale nie zawsze to mówi głośno?
Zachowania widoczne w obserwacji: działania, obejścia, nawyki.
Emocje, obawy i frustracje. Tu kryją się prawdziwe bolączki.
Rozbieżności między „mówi” a „robi” to najcenniejsze odkrycia
Design Thinking · Definiowanie i ideacja
03
Z Toyota Production System: eliminacja marnotrawstwa i ciągłe doskonalenie
Lean
Zdefiniuj ją z perspektywy klienta: za co naprawdę płaci?
Zmapuj wszystkie kroki (VSM) i oddziel wartość od strat.
Usuń przestoje i przekazania, by praca płynęła bez zatorów.
Twórz tylko to, czego klient potrzebuje, gdy tego potrzebuje (pull).
Kaizen: doskonal się ciągle, małymi krokami.
„Lean Thinking”: od wartości dla klienta do ciągłego doskonalenia. Każdy stopień buduje na poprzednim.
Lean
Czynności, które nie dodają wartości dla klienta.
Wahania obciążenia: szczyty przeplatane przestojami.
Zbyt duże obciążenie ludzi lub systemów.
Lean · Muda
Więcej lub wcześniej, niż klient potrzebuje
Ludzie lub praca czekają na kolejny krok
Zbędne przenoszenie materiałów i danych
Więcej pracy, niż klient doceni
Nadmiar materiałów, zadań i niedokończonej pracy
Szukanie, przełączanie się, chodzenie
Błędy, poprawki, reklamacje
Pomysły i umiejętności ludzi, o które nikt nie pyta
Lean · Analiza przyczyn
Lean · VSM
Lean · Kaizen
Zdefiniuj problem i przyczynę, postaw hipotezę usprawnienia.
Wdróż zmianę na małą skalę, jako eksperyment.
Zmierz efekt i porównaj go z założeniem.
Ustandaryzuj to, co działa, albo zacznij nową pętlę.
04
Eric Ries i Steve Blank: zasady Lean w warunkach skrajnej niepewności
Lean Startup
» Wierzymy, że [grupa klientów] osiągnie [rezultat], jeśli dostarczymy [funkcję]. Będziemy wiedzieć, że mamy rację, gdy zobaczymy [wskaźnik]. «
SZABLON HIPOTEZY
Lean Startup · każdy eksperyment zaczyna się od zapisanej hipotezy
Pułapka MVP
„Minimalny” produkt często rośnie do miesięcy pracy. Najbardziej ryzykowne założenie zostaje niesprawdzone aż do premiery.
RAT: Riskiest Assumption Test
Landing page, film, usługa „concierge”, Wizard of Oz. Kryterium porażki ustalamy przed startem. Zappos i Buffer sprawdziły popyt, zanim powstał produkt.
Lean Startup
05
Design Thinking, Lean Startup i Agile jako jeden system
Integracja · model Gartnera
Chroni przed rozwiązywaniem złego problemu
Chroni przed produktem, za który nikt nie zapłaci
Chroni przed zbędnymi funkcjami i opóźnieniami
Pożądalność → opłacalność → wykonalność
Integracja
| Kryterium | ProblemDesign Thinking | WalidacjaLean Startup | ProcesLean Management | DostarczanieAgile |
|---|---|---|---|---|
| Koncentracja na potrzebach klienta | ✓ | ✓ | ½ | ½ |
| Praca w warunkach niepewności | ✓ | ✓ | – | ½ |
| Eliminacja marnotrawstwa | – | ✓ | ✓ | ½ |
| Szybkie eksperymenty i hipotezy | ½ | ✓ | – | ½ |
| Ciągłe doskonalenie procesu | – | ½ | ✓ | ✓ |
| Główne ryzyko, które ogranicza | Pożądalność | Opłacalność | Koszt i jakość | Wykonalność |
✓ tak · ½ częściowo · – nie
Integracja
Integracja · studia przypadków
GE Healthcare · Adventure Series
Doug Dietz zobaczył, że badanie przeraża dzieci. Przemalowane pokoje i opowieść o „statku pirackim” sprawiły, że odsetek dzieci wymagających sedacji spadł z około 80% do ułamka.
Airbnb
2009
Wizyty u gospodarzy i lepsze zdjęcia uratowały firmę przed bankructwem
Bank of America
Pełnoskalowe makiety kuchni skróciły czas obsługi
NeoNurture
Projekt dla całego ekosystemu serwisu
Zappos · test popytu
Najpierw dowód, że klienci kupią buty online. Infrastruktura przyszła później.
Buffer · test gotowości do zapłaty
Kliknięcia w plany płatne potwierdziły hipotezę opłacalności.
Mapa empatii i wywiad pogłębiony
W parach: mówi, myśli, robi, czuje
Wyzwanie „Jak moglibyśmy…?”
Jak moglibyśmy [potrzeba] dla [persona], aby [cel]?
Cicha burza mózgów i SCAMPER
20 pomysłów na osobę, potem przekształcenia
Przerwa
Prototyp low-fi i siatka feedbacku
20 minut na makietę, potem: + / Δ / ? / pomysł
Projekt testu RAT
Najbardziej ryzykowne założenie, najtańszy eksperyment, kryterium porażki
Podsumowanie
Pierwszy krok: wybierz jeden problem klienta i w tym tygodniu porozmawiaj z pięcioma osobami.
Design Thinking zaczyna od empatii i definicji. Rozwiązanie przychodzi później.
Hipoteza, najtańszy eksperyment i zweryfikowana wiedza zamiast opinii.
Lean to codzienny nawyk: wartość dla klienta, przepływ i kaizen.
Kliknij kartę albo naciśnij →, aby odkrywać je po kolei.
Filar IDEO: czy ludzie naprawdę tego chcą? Od niego zaczyna Design Thinking.
„Jak moglibyśmy…?”: pytanie, które zamienia problem w pole do pomysłów.
Odkryj, zdefiniuj, rozwiń, dostarcz: dwa razy dywergencja i konwergencja.
Marnotrawstwo, nierównomierność, przeciążenie.
Ciągłe doskonalenie małymi krokami, np. w cyklu PDCA.
Najprostsza wersja, która daje najwięcej zweryfikowanej wiedzy najmniejszym kosztem.
Najtańszy test najbardziej ryzykownego założenia, z kryterium porażki ustalonym z góry.
Świadoma zmiana kierunku, gdy eksperyment obali hipotezę.
Pytania? Porozmawiajmy o pierwszym problemie, który przetestujemy.
17.10.2026
Imię Nazwisko (Dział)
Szkolenie · Design Thinking i Lean
17.10.2026
Imię Nazwisko (Dział)
Design Thinking i Lean